旭輝創(chuàng)始人林中撰文：6%利潤率的生死線逼近，房地產(chǎn)未來怎么辦
6%利潤率的生死線逼近，房地產(chǎn)未來怎么辦？
林中 | 文
我有很多朋友在2005年就告訴我不看好房地產(chǎn)行業(yè)，房地產(chǎn)有巨大的泡沫，于是選擇轉(zhuǎn)型。事實證明在2005年轉(zhuǎn)型的人最終都失敗了，原因就在于這些人沒有看懂行業(yè)的終局。
戰(zhàn)略有科學的流程，但判斷并沒有，這是一個不斷重復和修訂的過程。以戰(zhàn)略規(guī)劃為例，不同行業(yè)的戰(zhàn)略周期不同，已經(jīng)成熟的行業(yè)要做五年戰(zhàn)略規(guī)劃，但我們現(xiàn)在做長租公寓是以一年為周期進行戰(zhàn)略修訂的。因為行業(yè)迭代太快，我們不知道路在何方，就要不斷去探索。
這就需要企業(yè)不僅站在今天看昨天，也要站在今天看明天和后天。
最近我們一直在討論，回過頭看2015年，我們錯過了什么，什么是遺憾，目的是找到思考的路徑。
我看一個行業(yè)，基本可以用三個維度去衡量，分別是供給側(cè)發(fā)生了什么變化，需求側(cè)發(fā)生了什么變化，交易模式發(fā)生了什么變化。
2015年我們錯過了什么？你會發(fā)現(xiàn)當時全力加倉一線、強二線的企業(yè)是市場大贏家；
2016年全力加倉二線、強三線的企業(yè)是市場大贏家；
2017年是進軍三四線的好機會，2018年可以把握下半年調(diào)控帶來的窗口期，2019年已經(jīng)不再有很多的機會。
但在這些機會出現(xiàn)之前，很多企業(yè)因為沒看懂局勢，所以錯過這些機會。
再舉個例子，2015年沒有多少人看好物業(yè)，那個時候如果拿出10億元收購一家物業(yè)公司，今天的結果會完全不一樣，但今天再從市場收購就錯過了機會，因為市值已經(jīng)被炒高。
站在今天看昨天，你要明白是哪里遺漏了，哪里疏忽了，哪里沒有想到，進而對我們判斷未來做一些完善。
站在今天看明天和后天
此外，我們要站在今天看明天和后天。任何一個行業(yè)，做戰(zhàn)略都是要看懂這個行業(yè)的終局。所謂行業(yè)終局就是要預測5-10年的中長期發(fā)展趨勢。我面試高管時都會問這個問題，這個問題回答得好不好可以看出他有沒有戰(zhàn)略意識。
我的判斷是這個行業(yè)已經(jīng)進入新周期。
首先，行業(yè)從高速增長期邁向平穩(wěn)增長期。
我把行業(yè)分為三大段：第一段從1978年到1997年，這是行業(yè)的萌芽期；第二段是從1998年到2017年，這是行業(yè)的高速發(fā)展期；第三段是2018年到2037年，行業(yè)的成熟發(fā)展期。
第一個階段基本沒有商品房，客戶也不問是什么類型的房子，就是直接拿鑰匙進行交易。
站在歷史的維度，第二階段對中國房地產(chǎn)企業(yè)來說最幸福。因為在這20年，中國房企經(jīng)歷了百年不遇的發(fā)展機會。中國的城市化、工業(yè)化、信息化都是在這20年中完成的。
1998年亞洲金融風暴，朱镕基總理出臺取消福利分房制度，希望用房地產(chǎn)來刺激經(jīng)濟。此舉為中國房地產(chǎn)市場帶來規(guī)模、體量的巨大變化。
當時房地產(chǎn)規(guī)模很小，全國的商品房交易大概在1億平方米，到現(xiàn)在的交易量達到15-16億平方米。那時浦東世紀公園附近房子是3000元/平方米，現(xiàn)在二手房也要10萬元/平方米。1998年之前房企100億規(guī)模已經(jīng)是全國前十，現(xiàn)在1000億都排不到前十。這期間，房企總結出很多發(fā)展規(guī)律，比如三年一周期等。
但從2018年開始，我們進入到行業(yè)發(fā)展的第三個階段，這個階段的市場運行將跟過去不再一樣，比如市場波動現(xiàn)象不一樣，房價不可能再漲10倍，市場體量已經(jīng)見頂?shù)鹊取?/p>
在這個階段，行業(yè)將經(jīng)歷新的長周期，步入平穩(wěn)增長期。
平穩(wěn)增長就意味著房企從過去的高速增長邁向低速增長。當速度變慢，過往隱藏的問題就會暴露。與此同時，城市化率未來雖然還會增長，但增長到75%是比較困難的。從美國來看，它們在1970年城市化率就過了60%。但經(jīng)歷50年發(fā)展至今，城市化率大概只增加了10%左右。
平穩(wěn)增長也意味著房企從粗放時代向精細化時代轉(zhuǎn)變。高增長一定是粗放的，邏輯是先做大做強，只要做大就有機會。但精細化時代對房企綜合能力要求更高。房企會從過去的土地紅利轉(zhuǎn)向管理紅利，最終進入到品牌紅利。
過去20年，房價單邊上揚的情況下，買一塊地放幾年，可能地價就增值了，而且增值率很高，不需要房企有什么能力。但在低速增長期，這樣會帶來一個大問題，就是資金損耗越來越大，最終不得不進入管理紅利，因為行業(yè)需要你有很強的能力以及非常正確的策略。
在管理紅利中，需要三大維度的能力，就是獲取資源、贏得客戶以及卓越運營的能力。這個行業(yè)本質(zhì)是資源型企業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)能不能獲得土地、資金和人才，對房企來說至關重要。同時要對客戶的洞察以及市場的洞察能力非常強，因為未來是一個長期的買方市場。
在新周期中，你會發(fā)現(xiàn)市場也變化了。過去的市場是大起大落，大起大落是因為宏觀調(diào)控一刀切，你會看到房價跌了20~30%，但每一輪可以漲上來30~50%。
現(xiàn)在不是這樣了，在平穩(wěn)的增長期里面，我們看到是慢長牛和短窗口。有的地方買地窗口期就一個季度，一個季度沒有抓住，基本上就沒有機會了。過去上海漲了就去蘇州買，但現(xiàn)在城市的漲價完全不是規(guī)律的，你要拿放大鏡來看才可以看到哪些城市會有變化，哪些城市會有機會。
政策也在變化，變成分城施策，熱的地方調(diào)控，冷的地方放水。目前70個大中型城市的指數(shù)已經(jīng)沒有參考意義了。過去我們看城市是有輪動的，一線城市是在領漲，然后到強二線、二線，再到三線。一線城市調(diào)控后，全國開始調(diào)控，然后開始回落。那個時候很容易判斷集團到哪里買地，是掙多掙少的問題。但當市場從城市輪動進入到城市周期主導，就是掙與不掙的問題。
新周期里，你會發(fā)現(xiàn)區(qū)域和城市出現(xiàn)分化。如果你搞不懂原因就很難對下一輪市場做判斷，因為這是多維度因素疊加在一起的。
北京和河北市場都不好，為什么唐山會好？長三角蘇州不好，為什么杭州會好？我們后來發(fā)現(xiàn)，它們不是受全國輪動的影響，更多是受這個城市經(jīng)濟的影響，比如說蘇州不好有一個原因是，蘇州對外向型出口經(jīng)濟的依存度很高，在這輪經(jīng)濟是受影響的，許多企業(yè)沒有得到發(fā)展，工資沒有漲幅，市場自然不會很好。第二是產(chǎn)業(yè)結構的問題，很多城市產(chǎn)業(yè)不行了，城市就沒落。特別是只靠煉鋼、造車的資源型城市就很危險。相反產(chǎn)業(yè)結構健全的城市就很好。
我做了個調(diào)查，2015年，黑馬城市是南京、蘇州、合肥、廈門、天津，這一輪天津跌得最慘，然后是廈門。2018-2019年的黑馬城市是杭州、寧波、徐州、南通、唐山，如果2017年在這些城市布局，你就是今天的大贏家。
黑馬城市都有一個特點，房價漲一倍左右。為什么會漲一倍，后來我們發(fā)現(xiàn)是上一輪沒有漲，這一輪有可能在補漲；第二是有重大的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結構的變化，比如說杭州是因為它的產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生變化，有阿里巴巴這種電商網(wǎng)絡。所以我們要去分析未來新周期里面城市分化主要的原因是什么。
在新周期里，我認為是長期買方市場。上一輪周期，其實我們不太重視，因為我們往往痛苦一兩年，市場就有一波漲幅，漲一倍，然后過幾天好日子，又開始一波跌。所以房地產(chǎn)的營銷水平是比較差的，因為房子排隊買的時候不需要太多的營銷。
但是未來我們要做好準備，我們要進入一個長期的買方市場。我們會發(fā)現(xiàn)這一兩年，營銷的淘汰率很高，因為很多人很難適應長期的買方市場。你可以覺得今年比去年難過，但明年會比今年還難過。這種壓力對組織會有很強要求，如果一個企業(yè)未來不能打造強的組織能力，那么會活得很艱難。
以前我們覺得自己是白酒行業(yè)，不怕庫存，茅臺庫存15年一定比現(xiàn)在賣得貴，但未來庫存是毒藥，因為漲價帶來的收益可能比利息還低，抵消不了你的融資利息。過去我們可以屯地，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)價值越來越小，因為被利息吃完了。過去我們能用的策略，現(xiàn)在不一定能用了。
新周期里，行業(yè)的馬太效應會越來越強，這是一個典型現(xiàn)象。中國很多的傳統(tǒng)企業(yè)陸續(xù)在進入到龍頭時代，但地產(chǎn)行業(yè)的體量很大，還有一個長尾時代，長尾與龍頭并行。不難發(fā)現(xiàn)房企TOP10、TOP30、TOP50的門檻變動比較大，但TOP100門檻基本上沒有變，行業(yè)的聚集度在提高。
這個行業(yè)大浪淘沙，競爭就是四個特點：高門檻、低利潤、高風險，低容錯。
20年前很多朋友做制造業(yè)，隨時可以做房地產(chǎn)，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)沒有幾個可以做得動，因為沒有那么多錢撐起地產(chǎn)的資金需求量。最麻煩的是這個行業(yè)已經(jīng)不給你容錯的機會，過去20年你犯錯了還可以重新再來，這輪犯錯了就出局。容錯機會非常低，而且各行各業(yè)進入到龍頭時代以后，守住你的凈資產(chǎn)比冒險要好。
為什么在低利潤環(huán)境下要做精細化？這是被逼所致，因為做不到就死掉。
有日本朋友說我們品質(zhì)做得好，我說不是天生想做好，而是被競爭所逼，因為不做好就死掉了。原來你的毛利率35%，售價變動5%，對利潤率影響很小。但今天利潤率6%，毛利率15%，價格只要波動5%，你的利潤率基本上波動到3%到4%，就變成掙錢或不掙錢的問題。
這個行業(yè)很快會進入到6%利潤率的生死線，如果你的精細化程度不夠，利潤率可能就剩下3%，基本上就不可能繼續(xù)在市場上玩下去。所以我經(jīng)常看到很多的項目，如果賣1.2萬，還有8%的利潤，大概1000塊錢的利潤。假設售價跌到1.1萬，那么你大概只剩下200-300元的利潤。如果你的售價比別人少2%，成本比別人貴200塊，基本上是沒戲了。
包括同樣的地價，不同人來做方案和預測，差2%的利潤是很正常的，人家有6%，你只有4%，就會有問題。4%最大的問題是很難把這個游戲玩下去，因為你的融資成本絕大部分是不可能低于4%的。中國沒有幾家企業(yè)綜合融資成本低到4%。
最近我們看了三道紅線政策，這是一個必然。你會發(fā)現(xiàn)，我們要改變增長模式，過去是杠桿驅(qū)動，房地產(chǎn)行業(yè)有財務杠桿、經(jīng)營杠桿、投資杠桿、合作杠桿等。任何一個企業(yè)要實現(xiàn)彎道超車，一定要用財務杠桿，因為財務杠桿倍速越大，能帶來的撬動效應越顯著。
所以從過去20年的歷史來看，所有彎道超車很快的房企，都用財務杠桿。但三道紅線政策之后，這個行業(yè)很難再有黑馬，只能有千里馬。
我們看到這個行業(yè)進入到高位平臺期，過去20年，如果你做得好，每年可以維持8~10%的利潤，但現(xiàn)在跟過去不一樣。過去我們要長大，未來我們要長厚，長厚我們的利潤，長厚我們的資產(chǎn)和資本去迎接下一個階段成熟期的挑戰(zhàn)。
2019年是大部分企業(yè)增速的拐點，很多企業(yè)的增速不可能超過2019年之前。
新戰(zhàn)略：大致方向正確即可
雖然預測是很困難的事情，我們還要預測未來，要不斷地訓練自己。我最近經(jīng)常講，神槍手都是用彈藥養(yǎng)出來的，所以我們要不斷的訓練。我自己每年都在做第二年的市場判斷和預測，但發(fā)現(xiàn)VUCA時代，要預測未來非常之難。
2017年我們覺得日子最好的時候，中美貿(mào)易戰(zhàn)出現(xiàn)。2017年很多人認為中美關系不會惡化，2018年我們會發(fā)現(xiàn)，貿(mào)易戰(zhàn)激烈程度加劇了。2019年，我們會發(fā)現(xiàn)不僅是貿(mào)易戰(zhàn)，而且是科技戰(zhàn)。2020年，年初我們剛制定了一個雄心勃勃的指標，但新冠疫情來了。最近幾年，這種黑天鵝每年都有。
所以在做戰(zhàn)略的時候，我們自己內(nèi)部就是兩句話：保持戰(zhàn)略方向大致正確，保持ALL IN的態(tài)度。比如說中國房地產(chǎn)未來20年好不好？如果好，那么低點的時候就應該買地。同時增強你的組織活力，不斷去做一些調(diào)整。
我們在看變的同時也要看不變，不變的是好產(chǎn)品、好服務、好社區(qū)，以及客戶對美好生活的追求。我們把這些做好肯定是對的。我們發(fā)現(xiàn)擁抱數(shù)字化時代是一個趨勢，我們只能去擁抱它，不擁抱它未來就沒有機會。只要想10年、20年后還活著，就一定要去做。
我們要擁抱“房地產(chǎn)+”。因為房地產(chǎn)是一個空間，空間是一個容器，可以裝很多東西。我們可以跟體育合作，跟文化合作，跟文旅合作等，地產(chǎn)的好處是產(chǎn)業(yè)規(guī)模和空間很大。因為產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈很長，所以出現(xiàn)了很多機會。
我們要去擁抱存量時代。輕資產(chǎn)的運營服務，未來這里面會有很多東西，怎么去構筑未來“平臺+生態(tài)”的生意模式，怎么去做成一個線上線下模式，未來市值最大的企業(yè)都是“線上+線下”的企業(yè)。我們要去擁抱新物種，看看新物種。
戰(zhàn)略是什么呢？就是你想做、可做、能做的交集。“想做”是能為客戶創(chuàng)造價值的方面，“可做”就是機會成本低，競爭還沒有來的時候你還有機會做，“能做”是你有能力，有基因去做。
很多的行業(yè)包括長租公寓和養(yǎng)老地產(chǎn)，房企就很難做好。因為地產(chǎn)行業(yè)的成本顆粒度是以億為單位，你做得好和不好相差幾個億。我們做產(chǎn)品定位的顆粒度都是以千萬為計量單位的，我們做工程規(guī)劃是以百萬為計量單位的。因為地產(chǎn)太粗放了，所以我們不能讓沒有基因的人去從事跨界行業(yè)。不是因為我們沒有錢，也不是我們沒看到機會，而是我們沒有這個基因和能力，沒有足夠的資源去做好。
戰(zhàn)略的基礎是目標決定戰(zhàn)略，目標不同，戰(zhàn)略就不同。今天要去登珠峰做的準備和策略跟登佘山是不一樣的。目標不一樣，戰(zhàn)略一定是不一樣的。我經(jīng)常跟很多朋友交流千萬不要學別人的戰(zhàn)略和組織，適合自己的才是最好的戰(zhàn)略。
有一些朋友讀完了商學院就去學萬科高度的專業(yè)細分，你會發(fā)現(xiàn)公司增加了2倍的人，業(yè)績卻沒有做上去。最大的失敗就是你沒去理解人家的戰(zhàn)略和組織都是在他們的目標和特定背景下實現(xiàn)的。管理方法可以學，管理制度和流程可以借鑒，但戰(zhàn)略和組織看看就可以了。
做好戰(zhàn)略需要有戰(zhàn)略思維，這是所有高管應該有的，就是長線思維，逆向思維，終局思維。
我們在內(nèi)部訓練戰(zhàn)略的基本問題包括——我是誰？我在哪里？我要去哪里？我怎么去？我要把戰(zhàn)場選在哪里？我如何去選擇時機？這個時機下來我們應該做什么？我如何競爭取勝？我的基因什么？我擁有的能力和資源是什么？
戰(zhàn)略的第一性原理其實就是透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這個是非常難的。核心是獨立思考的能力和批判性思維。我們學很多社會科學的東西，你一定要去理解，不理解你一定犯大錯，所有教你的人或者老師都沒有把這個條件講清楚。
從結果往回看，行業(yè)三年一波動的原因是什么？條件是什么？很多人沒有告訴你這個條件和原因。我們一定要把假設條件找出來。
我碰到一個朋友，我跟他說你不應該在一二線買地。他說我過去20年都是這么過來的，三年一周期我扛一兩年就過來了。但你會發(fā)現(xiàn)三年一周期是一個現(xiàn)象，不是一個規(guī)律，你把它當成規(guī)律要吃大虧。
你是保持你的有生力量，還是固守消耗？是看短期利益還是經(jīng)營長期利益？是要走捷徑還是要走難而正確的路？是走寬門還是走窄門？這些都是房企基本的戰(zhàn)略問題。很多人說戰(zhàn)略很重要，但我認為戰(zhàn)略和執(zhí)行力一樣重要，戰(zhàn)略正確但執(zhí)行力很弱，戰(zhàn)略就無法落地。
執(zhí)行力的核心就是人的問題，我們調(diào)完戰(zhàn)略之后最大的困難就是調(diào)人，你很難一夜之間把公司所有的人都換掉。戰(zhàn)略和人中間是組織機制和文化。任何一個戰(zhàn)略做完，我們要看組織、文化與人才能不能匹配，能匹配戰(zhàn)略執(zhí)行力就強，不能匹配，戰(zhàn)略執(zhí)行力就很弱。
旭輝過去幾年做得好，就是在于我們把戰(zhàn)略、組織機制、文化都想得很明白。比如2012年我們只考核規(guī)模，但現(xiàn)在我們的規(guī)模考核占比不到20%，利潤考核占比則到了80%，明年規(guī)模考核占比10%，后年就沒有了，基本上全變成考核利潤。
我們今天講的戰(zhàn)略問題都是想預測未來，贏得未來。但戰(zhàn)略不只是預測未來，關鍵是決定今天做什么，我們才會有未來。
作者為旭輝集團創(chuàng)始人、旭輝控股董事兼主席。