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兒童營養(yǎng)液大賣后，1991年，宗慶后決定擴大生產，當時就兼并了杭州一家資不抵債的國營食品大廠。當時后者有2000多名員工，為穩(wěn)定軍心，宗慶后承諾，兼并后，對兩邊的員工做到一視同仁，所有員工的收入都會提高。同時，娃哈哈給核心員工和優(yōu)秀員工分房的福利也在此后誕生。
此前在接受《中國企業(yè)家》采訪時，娃哈哈一位員工曾稱，“對于娃哈哈人而言，宗總（宗慶后）就像大家長一樣。每年過年，上到中層干部，下到普通員工，我們都要聚在一起吃年夜飯、發(fā)紅包，氛圍非常好。”
管理：一個樸實寬厚的人
多年來，宗慶后的工作習慣，是每天早上7點開始工作，中午休息一小時，直到夜幕降臨才下班，雷打不動。甚至，在接受采訪時他的裝束也保持了樸素的風格：淡藍色格紋短袖襯衫，深藍色長褲，一雙常年“出鏡”的黑色布鞋。
和宗慶后攀談，你不要奢望他會說什么大話。從騎著三輪車走街串巷叫賣棒冰、文具起家，宗慶后追求的是樸素的真理，那是他在幾十年摸爬滾打中學會的。
2016年12月，有網友發(fā)帖稱在高鐵二等車廂偶遇宗慶后。他與同車廂的小孩逗樂，小孩的奶奶讓孩子向“宗爺爺”要娃哈哈生產的AD鈣奶。娃哈哈集團人士證實，宗慶后此次是從杭州赴義烏出差，因為一等座余票不夠，便和工作人員一起坐二等座。
2017年，又有網友在武漢天河國際機場拍到宗慶后獨自拉著行李箱候機。“平時坐飛機出行，他都是坐經濟艙，不帶助手，日常生活也節(jié)省。”娃哈哈人士事后接受媒體采訪時表示，對“宗慶后戒煙后一年的生活花費不到5萬元”的傳聞，該人士也表示“基本屬實”。
但宗慶后成為首富后，對員工的待遇也不差。娃哈哈不僅給正式員工分房，還給一些在公司干得時間長或在關鍵崗位的外來工分房。時任娃哈哈精密機械有限公司總經理印雄飛提到，娃哈哈在浙江海寧的生產基地就有近200套員工公寓房。“娃哈哈的分房措施也隨著國家政策在變化。剛開始杭州市政府推出經濟適用房后，娃哈哈也幫助員工申請到了一些指標。到后面，娃哈哈干脆自建了員工宿舍”。
時至今日，娃哈哈給員工的分房福利仍在繼續(xù)。據宗慶后透露，娃哈哈還在杭州的核心地段給員工自建了1000多套人才公寓，2020年年初就已經開工建設。
“我們集團的文化是‘凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家’，他（宗慶后）總跟我們說，你們小家要好，才會好好地安心做企業(yè)。”一名娃哈哈員工對《中國企業(yè)家》說。
“對于娃哈哈的家文化，Kelly（宗馥莉）也是認同的。”一位宗馥莉身邊的工作人員說。她提到，前段時間，她和Kelly以及另外兩名宏勝的管培生吃飯，席間得知此二人是進入宏勝相互認識后才談戀愛的，Kelly笑言：“你們結婚的時候，我要去做證婚人。”
接班:一個很棒的父親
“你覺得你父親是一個什么樣的人？”
“他是一個挺好的企業(yè)家。”
“這個‘挺好’能（說得）更具體一點嗎？”
“就是很棒。”
2021年2月，在杭州宏勝飲料集團的一間辦公室里，當《中國企業(yè)家》與宗馥莉聊到父親宗慶后相關的話題時，得到的回答簡單到極致。
宗慶后是娃哈哈集團的“定海神針”，親自管理娃哈哈的大小事務。但傳承、接班一直是娃哈哈的重要課題。宗慶后用了將近20年時間，培養(yǎng)女兒宗馥莉接班。
攝影：鄧攀
2007年，宗馥莉成為宏勝飲料集團的總裁，這家企業(yè)最初為娃哈哈生產部分飲料。2018年，宗馥莉回歸娃哈哈，擔任娃哈哈集團品牌公關部部長。2020年中，她又被任命為娃哈哈集團的銷售公司副總。2021年12月起，宗馥莉正式擔任娃哈哈集團副董事長兼總經理。
宗慶后多次對宗馥莉表現出滿意的態(tài)度，在接受《中國企業(yè)家》專訪時，他曾評價宗馥莉在宏勝的管理成效，“現在她（宏勝）的利潤率比我（娃哈哈）還高”。
宗慶后在一檔訪談節(jié)目中談起宗馥莉也表示，娃哈哈有1/3的企業(yè)由宗馥莉管理，對宗馥莉在娃哈哈集團的表現可以打90分。
兩代人閱歷、教育背景、成長經歷截然不同，差異頗為明顯。不過在近20年的接班歷程中，兩人在企業(yè)方面的認知也開始趨同。
宗慶后生于解放前，少時下鄉(xiāng)，在農村一待就是15年。此后趕上了改革開放的浪潮，白手起家。在人情社會中辦企業(yè)，宗慶后則長期保持著大家長式的管理風格。宗馥莉接受西式教育，崇尚制度力量。
宗慶后奉行“家文化”。
“家文化”在娃哈哈的發(fā)展中起到了重要作用。武漢京魁科技有限公司董事長肖竹青曾于2000年加入娃哈哈集團，他透露，在“達娃之爭”中，達能曾通過獵頭公司千方百計挖角娃哈哈的人，但“一個都沒有挖動”。
“宗慶后人情味很濃。員工個人利益與娃哈哈公司利益深度捆綁。”肖竹青曾說，娃哈哈旗下有由省區(qū)經理直接入股成立的子公司。此外，在日常經營中，大家長式的管理風格下，“娃哈哈的效率特別高，因為公司重大事情都是宗總親自決定。”
盡管有制度，但有時流程似乎并不那么嚴格。印雄飛曾以審批流程為例，“公司有制度，但有些人會越過制度直接找老板（宗慶后）審批。”
宗馥莉更講究制度化和系統化。宗馥莉曾向《中國企業(yè)家》承認，宏勝的利潤率比娃哈哈要高。她透露，宏勝通過運用數字化的系統和工具，優(yōu)化了訂單管理，也降低了運費成本。
不過，隨著企業(yè)規(guī)模的增長，宗慶后對家文化的內涵進行了升級。他說：“光是‘家文化’，也會造成‘大鍋飯’。既要有‘家文化’，同時還要有嚴格的管理。實際上就是激勵機制跟競爭機制相結合的一種形式。”
此外，宗慶后在“達娃之爭”中“吃了不懂資本運作的虧”，很長時間對資本避而遠之，近年卻對娃哈哈上市一事松口。
他曾質疑電商模式有問題，但近年卻大舉進軍電商，還斥重資打造電商大廈。對于宗馥莉在娃哈哈進行的一系列“年輕的玩法”，宗慶后也放手支持。
盡管宗慶后多次公開表達對宗馥莉的滿意，但他仍不能完全放手。“我也想退居二線，但退休是不可能的。”2021年2月，宗慶后說。
但他已經在給自己減負。2019年左右，娃哈哈在內部晉升了三位副總經理，幫宗慶后分擔部分工作。給自己減負后，宗慶后則關注銷售業(yè)務。
宗慶后最主要的精力，則放在娃哈哈的管理制度改革和流程改造上。“我現在要求每個員工自己管自己，要做什么事情，什么事情該做，什么事情不該做。國家有依法治國，工廠是按照制度治廠，這樣任何人領導（企業(yè)）都沒有問題。”宗慶后彼時透露。
他預計，娃哈哈通過改革實現這種理想狀態(tài)，可能還要三五年，“以前的一些習慣，在大家腦海里根深蒂固了”。
另一方面，宗馥莉除了獨立掌管宏勝外，在娃哈哈內部陸續(xù)負責了品牌和銷售業(yè)務，這些都意味著她在娃哈哈扮演的角色越來越重。
如今，隨著宗慶后逝世，“接班”成為宗馥莉必須面對的課題，她將背負父親給予的使命，帶領娃哈哈負重前行。
參考資料：
《宗慶后與宗馥莉父女檔：娃哈哈“傳宗”｜封面故事》，中國企業(yè)家雜志
《宗慶后走了，留下6個背影》，浙江日報社
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